经营理念,技巧和条款

一个有趣和有用的商业技术和建议的创意企业的选择。

这是创意产业,文化产业和创意和数字部门的设计,媒体和技术业务的讲话指南。

查看以下条款的详细说明:

  • 3毫米营销(见文章
  • ansoff的矩阵/ ansoff矩阵(参见文章
  • 平衡计分卡(见文章
  • Belbin的团队角色
  • 蓝海策略(见文章
  • 波士顿盒子
  • 更换管理层
  • 绘制您的竞争战略
  • 竞争优势(见文章
  • 共同选举(见文章
  • 创造力[A创造力和我创造力](见文章
  • 情商
  • e-myth(见文章
  • 环境分析或外部审计(见文章
  • 指数增长商业模式(见文章
  • 竞争的五种力量(见文章
  • “免费增值”商业模式文章
  • 刺猬概念(见文章
  • ICEDRIPS清单(见文章
  • 内部分析/内部审计(见文章
  • 5级领导力(见文章
  • 帕累托原则或80:20规则
  • 害虫分析(见文章
  • 搬运工的五个竞争力量(见文章
  • PRIMEFACT清单(见文章
  • Ringi
  • 六种领导风格(见文章
  • 六个思维帽子
  • 战略营销(见文章
  • 战略规划框架(见文章
  • 策略(参见文章
  • SWOT分析(见文章
  • 全面质量管理
  • 三重底线
  • 虚拟组织
  • 愿景,使命和价值观

平衡的记分卡

用平衡计分卡衡量绩效的各个方面

“平衡计分卡”提供了一种将组织的使命声明和整体业务战略转化为具体,可量化的目标,并在实现这些目标方面监控组织的表现。通常,易于测量的财务数据太容易使用,以监测性能,而任何业务需要留意性能和发展的其他方面。

平衡的记分卡方法检查了四个方面的性能:

  1. 财务分析,最传统的绩效指标包括对运营成本和投资回报等措施的评估。
  2. 客户分析看客户满意度和保留。
  3. 内部分析看着生产和创新,从最大化目前产品的利润和以下指标以实现未来生产率的衡量表现。
  4. 学习和增长分析探讨了员工满意度和保留和信息系统绩效措施方面的管理效力。

Belbin的团队角色

使用Belbin团队角色创建平衡的团队

根据亨利管理学院的研究,梅雷迪思·贝尔宾博士得出结论,最高效的团队包含9种技能和行为,或称“团队角色”。贝尔宾将团队角色定义为“一种以特定方式行事、做出贡献并与他人相互联系的倾向”。

贝尔宾团队的九个角色如下:

  1. 工厂。一个“思想的人”。有思想,有创意,聪明,激进。不过,比起交流,我更擅长思考。对细节不感兴趣。
  2. 协调员。“主席”。一个好队长。让所有团队成员参与,并在讨论中扮演调解人的角色。协调工作而不是做它。
  3. 监测评估者。“评论家”。仔细评估每件事,看到每一个争论的两面。寒冷的和客观的。会被认为是消极和/或不热情的。
  4. 实施者。'doer'。一个可靠的工人,他们将想法融入行动并继续下去。可能不是非常富有想象力的或灵活的。
  5. 随身菏终结者。善的细节人。注意细节并完成工作,“溺爱我和穿过T'。可以是一个担心者。
  6. 资源调查员。“沟通者”。这个组织的大使和侦探,结交朋友,追踪信息和资源。在项目完成之前,最初的热情就会消退。
  7. 整形。司机'。推动思想并保持项目移动,享受行动的剪切和推动。可以让别人烦恼。
  8. 团队工作者。'peacemaker'。用外交润滑团队,有助于保持团队有效地工作。每个人的朋友。可能是犹豫不决的。
  9. 专家。'专家'。向团队提供技术或其他专家知识。投入通常仅限于自己的专业。

蓝海战略

而不是在一个行业内竞争,发明了一个新的行业

竞争战略传统上关注的是行业内部的竞争,企业之间争夺市场份额。Chan和Mauborgne将此称为“红海战略”,即竞争对手之间的血战。一些公司成功地在传统竞争之外创造了新的产业,而不是在一个产业内竞争。例如,E-bay发明了在线拍卖行业,而在它的时代,美体小铺创造了一个新的行业,而不是在现有行业中竞争。


'波士顿盒'

与波士顿咨询集团的增长共享矩阵管理您的投资组合

波士顿盒子,或者更准确地说“波士顿咨询集团的增长份额矩阵”,为分析一个组织的业务单元、产品线、产品或活动组合提供了一个有用的工具。它帮助企业根据其相对市场份额和所服务市场的增长率确定哪些产品应该投资(哪些不应该投资)。

例如,

“现金奶牛”[3]是那些具有相对较高份额份额的产品,但在低增长市场。高市场份额对现金一代有益,但低位市场增长率意味着促销的投资可能不是必需的,因此这些产品带来了比他们使用的更大现金。这笔现金可以在业务的其他地方使用,也许在推广星星方面。

“明星”[1]指的是那些在快速增长的市场中占有很高市场份额的产品(或业务单位或活动)。在这里投资会有很好的回报。

另一方面,“狗”[4]是在慢慢增长的市场中市场份额低的产品。考虑撤资。

“问号”[2](有时被称为“问题儿童”)是市场份额低但市场快速增长的产品。问题或问题是与他们有关的事。他们会成为星星 - 还是狗?

波士顿盒也可以与产品生命周期的概念相关使用。这可能是现金奶牛曾经是明星,即良好的产品,但市场已经过得分。牛奶奶牛以现金,但请记住,他们不会永远继续。星星将及时成为现金奶牛,并偿还现金,因为它们通过增长阶段上升而投入的现金。

请记住,市场增长率和市场份额都是相对的(到其他产品和竞争对手)。使用波士顿盒是艺术品的艺术问题。波士顿盒是一种用于帮助了解投资组合中每种产品的不同角色的工具,并挑起关于在本组织更广泛的资产组合中处理它们的策略的争论。


更换管理层

领导和管理组织变革的十阶段过程

这个十阶段的过程是从约翰科特的工作制定的,被认为是改变管理领先的大师之一。它为那些负责领先和管理组织变革的人提供了有用的模型。十个阶段是:

  1. 服用库存:内部和外部审计。
  2. 商业策略:发挥你的优势。
  3. 创造一种紧迫感。
  4. 让正确的人加入。
  5. 明确的愿景。
  6. 交流!。
  7. 激励和赋予人们。
  8. 迅速行动。
  9. 管理企业文化。
  10. 检查和调整。

业务和组织领导人的管理层可以使用上述型号成功实施,并利用关于您自己的行业或部门的判断来解释它,与其他地方的经验相结合。


绘制您的竞争战略

分析竞争对手并绘制竞争战略

这种“竞争图表”技术在分析竞争对手的优势和劣势方面非常有效。使用清晰易懂的图表,它戏剧性地展示了竞争格局。然而,最重要的是,它允许高管制定竞争战略,将击败竞争,并从中得出明确和现实的行动计划。

方法如下:

  1. 决定竞争的“因素”,即客户在决定从您的业务购买之前考虑的东西(例如位置,价格,声誉,服务等)。当然,这些会根据您所处的行业而有所不同。
  2. 为每个竞争因素提供每一个竞争对手(十分之一)。在图表(图表)上绘制这些分数,为每个竞争对手提供独特的“档案”。(理想情况下,这一过程应涉及广泛的研究,但可以使用经验丰富的公司工作人员的现有知识。)
  3. 根据竞争因素进行评分。诚实地评估当前位置。绘制图表。
  4. 同时查看所有的图表,决定你的企业需要具备哪些信息才能成功竞争。记住,你不需要(事实上也不可能)在每件事上都做到最好。选择那些你能脱颖而出的竞争因素,这些因素会给你的企业一个明确的市场地位。绘制图表。
  5. 现在删除竞争对手的数据,以清楚地看到(a)您的业务现在的位置和(b)您需要它的位置之间的差距。
  6. 制定行动计划,以缩小每个竞争因素之间的差距。

合作竞争

竞争与合作的商业策略

共同选项是一项融合合作和竞争的业务战略,基于业务竞争对手在一起工作时可以受益的概念。共同选举业务模式基于游戏理论,通过专门设计的游戏了解各种策略和结果的科学方法。企业通过结合具有竞争战略的合作策略成功。其他企业不必失败别人成功。他们合作扩大馅饼并争夺划分。传统的经营理念转换为游戏理论的零和游戏,其中胜利者们拿走了所有人,而失败者则空手而归;虽然共同opetition方法导致了一个加和和游戏,但所有玩家都获得的总和大于每个玩家开始的组合总和。


情商

领导和经理的情商

情绪智力是一种能够通过了解自己和其他人的感受,认识到我们人类的情感和理性方面的能力来管理自己和我们与其他人的关系。

情商是由四个能力组成的,与我们自己和与其他人的关系有关,并非最不重要的工作。四个基本要素是:

  1. 自我意识。意识到自己的感觉(以及思想和行动),理解这些情绪的驱动因素,以及这些情绪对决策、行动和其他人的影响。同时也是对自己优缺点的认识。
  2. 自我管理(自律)。有能力控制不适当的情绪冲动,并在行动前进行思考,考虑到对情况和他人的潜在影响。此外,根据场合的需要“引导”自己承担不同角色和领导风格的能力。
  3. 社会意识。在人际层面上,这意味着“同理心”,或在特定情况下感知和理解他人情绪的能力,以及他们通常的情绪“风格”。考虑到他人的情绪反应并相应地调整自己行为的能力。此外,在更广泛的层面上,组织政治和企业文化的意识,以及客户和利益相关者的观点。
  4. 社交技巧。一系列的人际关系技巧,有意识和恰当地使用,以领导、激励、指导、谈判、建立融洽关系、建立团队和保持良好的关系。至关重要的是,这些技能包括倾听他人,并帮助他人发展。

由于领导力是关于领导人,而不是机器或流程,有效的领导力需要大量的情绪智力。根据Daniel Goleman的说法,有六种不同的领导风格,每个都适用于不同的情况,这在各种情绪智力中汲取了不同的措施。

阅读更多关于与情绪智力相关的六种领导风格的更多信息。


的E-Myth

创业神话和“致力于”非“在”业务。

在e-myth的书中,迈克尔e gerber指出,了解技术技能或贸易之间存在根本差异(例如作为设计师,机械师,厨师),并以基于该技能运行业务(一个设计代理),车间或餐厅)。许多人是脱离付费就业的企业家,以建立自己的企业被困,没有解放。他们最终在自己制作的机器中作为一台齿轮工作,而不是建立他们控制的金钱机。

许多人有一个梦想建立一个企业,以便他们最终可以出售并确保重大的财务奖励,也许是为了退休或再投资。然而,为了能够这样做,企业不得依赖于所有者。一旦所有者退休,许多企业几乎毫无价值,因此对潜在买家没有任何价值。

一个真正的企业家会“在”一项业务上工作,而不是“在”它。换句话说,将建立基于系统的赚钱业务,最终可以由其他人经营,为所有者赚钱,而不需要他/她的直接参与。

特许经营是真正的企业家可以发展的一种模式,即一种系统的业务,可以授权给其他人,然后这些人建立自己的业务,为自己和特许人创造利润。

简而言之,'酸测试'问题是:您是否设置了一个可以作为机器/系统出售的业务,即使没有您的直接参与,即使没有您的直接参与?


环境分析或外部审计

使用害虫或ICEDRIPS清单了解商业环境

所有的企业和组织都在一个不断变化的世界中运作,都受制于比它们更强大的、超出它们控制范围的力量。就像海上的船受制于它需要意识和应对的强大自然力量一样,组织也会受到外部商业环境的力量的影响。任何商业战略都需要考虑所有这些因素,这样才能识别出机会和威胁,组织才能通过将内部优势与外部机会相匹配,从而走向成功。(SWOT分析在这里可以有所帮助。)为了帮助识别所有这些外部力量,几个缩写词就派上用场了。

PEST(或STEP)分析要求你列出所有相关的外部力量,使用四个标题:政治、经济、社会和技术。这些都是有用的标题;有些项目可能涉及政治和经济(如税收和汇率),但这并不重要。

但是,要查看八个而不是四个方向,请使用ICEDRIPS清单:

创新包括新技术和互联网(当然),但也可能是一个行业的其他创新。

竞争对手。不仅是直接竞争对手,而是从替代产品等威胁。

经济因素,如通货膨胀、汇率、工业衰退、公共开支等。

人口统计学。年龄,性别,地理,社会等级等相关统计数据以及这些变化。

监管环境(法律、法规、协议和公约)。

电信网络,运输,公共服务和公用事业等基础设施。

伙伴。与其他公司或组织的战略联盟。

社会趋势,包括接受技术,使用休闲时间,时尚和不断变化的信念。

NB:上面的因素不是重要性的,清单仅仅提供了易于记住的首字母缩写。

提示:使用ICEDRIPS的最佳方式是快速击败大量想法 - 也许在一个团体中 - 无思考或起初挑战他们。之后,您应该筛选通过他们来确定琐碎的许多因素。(根据帕累托原则,大约20%的因素可能代表了80%的潜在影响。)


刺猬的概念

确定你的世界一流的专业

狐狸以其狡猾而闻名,它有许多杀死刺猬的策略。另一方面,刺猬只有一种防御策略。每当狐狸从任何方向进攻时,刺猬就会把自己蜷缩成一团尖刺。每次都很有效。刺猬非常擅长一件事,它依靠坚持自己的获胜策略而生存下来。

在研究最持续成功的公司中,Jim Collins发现这些公司中的每一个都使用刺猬概念。他们已经确定了他们可以成为世界妇女的一件事。然后他们专注于这个专业,始终击败比赛。

要确定你所在组织的刺猬战略,必须全面、客观地了解以下几点:

  1. 在这个世界上你能(和不能)成为最好的(不是你想成为的,而是你能成为最好的)。
  2. 什么“驱动你的经济引擎”,即价值是如何创造的。理想情况下,这应该具体化为一个单一的金融措施。
  3. 你对什么感到充满激情。(不是你想热情的东西,但你能踏上什么天生的激情。)

您的刺猬策略来自上述三个因素的交点。


内部分析(内部审计)

使用MAPSCARE和PRIMEFACT检查表进行内部分析或内部审计

在设计业务战略时,组织需要了解自己的优势和劣势以及外部环境中的机遇和威胁,这通常是通过使用SWOT分析来实现的。虽然外部审计可能使用ICEDRIPS分析,但是通过缩写式MAPSCare提供了一个用于内部审计的有用工具。

MAPSCARE邀请我们用以下八个标题来评估我们自己的业务或机构的优缺点:

金钱,即财政资源。我们必须投资多少钱?

敏捷性(或绒毛或绒毛或变化性)。我们是否能够轻松改变我们的策略和/或文化,或者我们无法改变?

人们。我们的员工,员工,董事,会员和其他利益攸关方。

技能 - 以及学习新技能的能力。我们有什么技能而没有?我们是一个学习组织吗?

客户或客户群。我们有多大的客户群?我们有合适的客户吗?

联盟,伙伴关系和网络。与其他业务和组织(包括政府)的协会的优势和弱点是什么?

声誉(或品牌)。我们的品牌或品牌的优势或弱点是什么?

ethos(或文化)。我们组织文化的性质是什么?

Primefact清单特别适用于创意产业的企业。

提示:使用MapScare的最佳方式是快速击败许多想法 - 也许在一个团体中 - 而没有思考或起初挑战他们。之后,您应该筛选通过他们来确定琐碎的许多因素。(根据帕累托原则,大约20%的因素可能代表了80%的潜在影响。)


5级领导

最好的领导者并不总是有魅力的

“第5级领导者将他们的自我需求从自身转移到更大的目标上,即建立一家伟大的公司。这并不是说5级领导者没有自我或私利。的确,他们的雄心壮志令人难以置信——但他们的雄心首先是为了机构,而不是自己。——吉姆·柯林斯。从优秀到卓越,2001年。

吉姆·柯林斯研究了长期表现最好的公司的领导风格,发现了一种特殊的领导者——一种通常没有人听说过的领导者。也就是说,这些公司的领导者不是那些因其领导力而“广为人知”的人,也不是那些广为人知的人,也不是那些“有远见的领导者”。相反,他们是勤奋、谦虚的团队工作者,不符合典型的领导形象。

根据Jim Collins的说法,5级领导者“通过个人谦卑和专业意志的矛盾的混合物持久的耐心伟大。”柯林斯被确定为将自己从“良好”转变为“伟大”的公司中的每一大企业都有5级领导者在临界过渡阶段。没有比较公司所做的。此外,根据他的研究,五颜六色,优势,名人领导者在短期内有效,但并未为其公司提供“良好的良好”状态。

他描述了5级领导者,因为胆小和凶猛,害羞而无所畏惧,谦虚,对高标准的凶悍,坚定不移的承诺。5级领导者共同的特征包括:谦卑,威胁,凶猛的决心,以及向他人指责时向他人提供信贷的倾向。

安德里亚:没有英雄的土地很不幸。

伽利略:不,不幸的是,这片土地需要英雄。

- Bertolt Brecht。伽利略的生活。


帕累托法则或80:20法则

区分重要的少数少数

维尔弗雷多·帕累托是一位意大利经济学家,他发现在他那个时代的意大利,80%的财富由20%的人口拥有。帕累托原则指出80%的结果来自20%的原因。虽然这些百分比可能并不总是准确的,但“少数重要的”原因往往会造成不成比例的影响。

所以,例如:

80%的销售额来自超市(或仓库)的20%的产品线。

地毯80%的磨损(和污垢)来自于离门最近的20%的表面面积。

80%的利润来自最佳20%的客户。

80%的头痛是由20%的同事(!)引起的。

等等…

The point is that if you can distinguish the ‘important few’ from the ‘trivial many’ then you can focus on where attention is most needed – on the positive side those few profitable customers, on the negative side, the few causes of most of your problems.


害虫分析

PEST(或STEP)分析要求你列出所有相关的外部力量,使用四个标题:政治、经济、社会和技术。这些都是有用的标题;有些项目可能涉及政治和经济(如税收和汇率),但这并不重要。

但是,要查看八个而不是四个方向,请使用ICEDRIPS清单,


波特的五种竞争力量

了解更广泛的竞争环境

“当今环境的危险在于,竞争可能不会正面攻击你,而是随着时间的推移,蚕食你的成长机会,直到它们让你变得无足轻重。”

- Gary Hamel.

Michael Porter的竞争模式涉及五种不同的力量。

  1. 1.首先是来自直接竞争对手(同一行业的公司)的竞争。波特将这种竞争称为这些明显的竞争对手之间的“位置操纵”。然而,还有四种不那么明显的竞争力量:
  2. 来自新进入市场的竞争。(例如在线银行挑战高街道银行)
  3. 替代产品的竞争。(例如电子邮件作为传真机的威胁,或竞争对手的公寓)
  4. 来自买家的讨价还价权的竞争。(例如超市越来越多于供应商的权力)
  5. 来自供应商议价能力的竞争。(如原油供应商或行业所需的训练有素的专家)

总之,只关注您的直接竞争对手是一个危险的错误。

相反,看看你周围不断变化的世界和来自新方向的威胁。

(请参阅ICEDRIPS检查表,了解如何系统地执行此操作。)


初步清单

使用Primefact清单内部分析或内部审计

在制定商业策略时,创意界的企业和组织需要通过进行内部分析或内部审计,了解自己的优势和劣势。

(要对机会和威胁进行外部审计,请使用ICEDRIPS清单。)

用于进行内部审计的有用技术是使用Primefact清单。

Primefact邀请我们利用九个标题评估我们自己的业务或组织的优势和缺点,如下所示:

P人。我们人民的优势和弱点是什么?员工,董事,会员,员工,顾问和其他利益攸关方。

R声誉(或品牌)。我们在目标客户中的声誉如何?我们的品牌或品牌的优势或弱点是什么?

我知识产权。我们有什么知识产权?它是如何保护的?它有多么容易变成收入流?

M市场信息。我们对市场细分市场和市场趋势有哪些信息?我们如何了解个人客户及其特定需求?

E精神(或价值观或文化)。我们的精神、价值观和组织文化是什么?所有的利益相关者都认同这种精神吗?

F财务,即钱。目前的盈利能力,现金流量和资产是多少?我们必须投资多少钱或者我们可以借用?

敏捷性(或敏捷性或可变更性)。我们是否足够敏捷地抓住新的机会。人们准备好改变了吗?还是我们无法改变?

C协作者(联盟,伙伴关系和网络)。我们与其他企业和组织协会的优势和弱点是什么?

T人才(能力和技能)。我们的核心能力是什么。我们有哪些技能以及那里的空白是什么?我们能够学习新技能吗?

提示:使用PRIMEFACT清单的最好方法是快速地记下大量的想法——也许是在一个小组中——而不是在一开始就思考或挑战它们。

然后,你应该对它们进行筛选,从琐碎的众多因素中找出最重要的少数因素。(根据帕累托原则,大约20%的因素可能代表了80%的潜在影响。)


'ringi'

日本人通过协商一致方式达成决定

“Ringi”是日本组织中使用的一种流程,它确保所有参与执行决策的人首先对决策有发言权。Ringi是一个涉及文件流通的集体决策过程(Ringi -sho)。该文件在传播过程中被注释和修改,并围绕决策循环继续,直到每个人都用自己的印章签署。

这个过程通常由中层管理人员开始,他们将建议分发给所有相关部门和同事。这种“自下而上”的过程意味着,当这份文件升至高管级别时,它已经得到了所有需要达成协议的人的支持,如果协议获得批准,这些人将实际实施协议。高级管理层的职能是在战略层面上决定哪些建议对公司最重要。

显然,这是一个细致而缓慢的过程,并不能吸引“行动导向”的西方经理,因为他们希望迅速看到结果。然而,从长远来看,这种日本流程可以更快,因为它可以在流程开始时消除任何潜在的问题,并建立对项目的承诺。西方的模式是在项目进行过程中解决问题而放慢速度,而日本的方法则是在详细规划后迅速而顺利地实施。


6领导风格

在合适的时间使用正确的领导风格

据丹尼尔戈曼称,有六种领导风格,与不同组合的情绪智力的各种元素相关联。

领导艺术是掌握所有风格,并随着情况要求适当地使用每种风格,就像多种语言一样,以适合国家或观众的语言发言。

戈尔曼的六种风格如下——我还加上了自己的名字来生动地描述每一种风格:

强制性的领导风格

'独裁者'

这是主导的'Macho'领导风格。它适用于紧急情况和严重情况,但否则将倾向于抵销和幻产下属。

权威型领导风格

'visionary'

这种风格侧重于未来的目标或愿景,并激励其他人遵循。当需要新方向或澄清要实现的目标时,这是合适的。

隶属度领导方式

“人”

在这里,专注于人们,团队建设,粘接和锻造联盟。这种风格可用于创建团队或治愈功能失调的关系。

民主风格的领导力

“听众”

当试图让广泛的人参与决策或建立共识时,这是一种有用的方式。

领导风格

'超人/女超人'

使用这种风格,领导者通过致力于极高的性能来设置一个例子。当一个主管和动机的团队运作良好时,这是有用的。

领导的教练风格

“养育者”

这种风格侧重于帮助提高人民的优势,并且特别适用于建立制定经理和未来领导者的技能。

大多数人倾向于一种特定的风格作为他们“自然”或“默认”的风格,但在两三个不同的角色中都能胜任。然而,一个完整的领导者应该“精通所有语言”,精通所有六种语言,在适当的时候熟练地使用它们,一分钟后成为“独裁者”,一分钟后成为事件需要的“听众”。

所有这些风格在不同的时候都是有用的,但如果在错误的时候使用,它们可能会带来灾难性的后果,例如,当需要立即采取行动时,太多的倾听,或者当团队需要建立或重建时,只提供一个愿景。

四种款式将一致地改善组织的“气候”,(即人们的承诺,信心,创造力和目的的清晰度),而两者可能对这种气候造成损害,因此必须谨慎使用。两个潜在的负面样式是胁迫(独裁者)和Paceetting(超人/女人)样式。

研究表明,权威型(远见型)领导风格对一个组织的“氛围”具有最大的持续积极影响。


六个思维帽子

六种思维方式作为团队

有许多不同的思维方式,我们每个人都能够以不同的方式思考一个特定的事情。在组中,例如一名董事会,每个人可以从几个角度看一个问题,并且这些观点中的每一个都有效。然而,在不同方式(即从不同的角度来看)同时思考的个人之间可能会发生非生产性分歧。这不是一个'对'而且另一个'错误';它们只是在“不同的波长”或“谈论不同的语言”上沟通。

Edward de Bono表明,创造力和有效的决策更有可能来自一群人在任何特定点以相同方式思考的人。他使用“穿着不同的帽子”的图像,例如,会议的主席可能会说“让我们考虑这张穿着红色帽子”。(当然,如果每个人都理解这个概念,那么不需要彩色帽子!)

德博诺的六顶思考帽可以适应不同的情况(见下文),但他最初的六顶思考帽是:

  1. 白帽。“白色帽子思维”侧重于可用的数据,事实和信息。
  2. 红色的帽子。穿着红帽邀请人们思考他们的情绪,感情和猎人关于一个问题。
  3. 黑帽。谨慎思考风险和可能的负面结果。
  4. 黄色的帽子。乐观地思考最好的可能(现实的)结果。
  5. 绿色的帽子。关于从一个想法到另一个想法,什么可能“成长”或发展的创造性思考。
  6. 蓝帽子。考虑到会议的思考和控制过程(通常仅由会议主席完成)。

我创造性地采用了这个想法,当时我在一个需要团队合作和有效决策的董事会担任顾问。董事们有几项与公司相关的责任,我发现部分问题在于他们同时从不同的角度看待问题。例如,一个董事在考虑公司的长期利益,另一个董事在考虑短期解决方案,这导致了冲突,即使每个论点都是有效的。我的建议是,六种角色应该达成一致,这样导演们就可以同时从相同的角度思考问题,从而更有效地合作。

在这种情况下,六个角色如下(但在不同的情况下,不同的角色/帽子可能更合适)。

  1. 《卫报》的价值观。董事的角色是保护企业的核心价值和精神。
  2. 利益攸关方的发言人,包括股东和员工。
  3. 雇主。公司作为雇主和与员工的关系的责任。
  4. 长期战略。长远的战略和公司的发展方向。
  5. 短期战术家。解决当前问题的要求。
  6. 同事和朋友。思考本集团内部的忠诚以及相互尊重和信任所需的良好工作。

By clarifying in which ‘mode’ a person was thinking and speaking, and by encouraging others to think in the same way at that time, the Board was able to avoid the conflict arising from ‘talking at cross purposes’ with each other and focus on matters from each of the necessary perspectives at the same time, bringing about much more effective decision-making.


战略营销

使整个业务与客户不断变化的需求保持一致

“营销不仅比销售更广泛,而且根本不是专业活动。它包括整个业务。从客户的角度来看,它是从最终结果的角度看的整个业务。“

- 彼得·德鲁克。

“营销”一词被广泛误解。许多人认为营销只是作为广告和促销。这仅仅是营销的一个方面,即“运营营销”。

在更基本的层面,营销是将整个业务或组织对齐至客户的需求。“战略营销”并不是关于生产宣传册,但询问严重和困难的问题,如“我们应该进入哪些业务?”;“客户真的想要什么?”;“我们可以在竞争激烈的市场中擅长什么?”

正如赫沃特帕特的大卫·帕克拉德说:“市场营销太重要了,不能让市场部门去做。”

简而言之,战略营销需要完全改变思维,从:

“我们如何销售我们想要生产的东西?”

“我们如何利用我们的技能来生产市场想要的东西?”

这需要准确地了解市场需求,并愿意塑造组织及其产品周围的产品(而不是尝试塑造客户以适应组织的产品和服务。)

“满足客户是每一个企业的使命和宗旨”。

- 彼得·德鲁克


战略

战略——你的成功之路——五步走

  1. 知道你想去哪里。
  2. 知道你现在在哪里。
  3. 知道你必须做些什么来从你现在到达你想去的地方。
  4. 做到!
  5. 坚持下去。

以上内容可用于商业、非商业和个人目标。

将其转换为业务条款:

1.知道你想去哪里

你对公司未来发展的愿景是什么

(在特定的时间点,说5年来)。

2.知道你现在的位置

意味着了解您的业务/组织,以及周围的世界,

使用ICEDRIPS清单和内部审计。

3.知道要去想去的地方你必须做什么

是你的战略、“总体计划”或高级行动计划。

4.做到!

意味着制定您的详细行动计划,并实施它们。

5.坚持下去。

意思是“不要做不属于策略范围的事情”,也就是说,知道什么时候说“不”,并且不要走弯路。


全面质量管理

满足“内部客户”以取悦客户

全面质量管理refers to a philosophy of achieving perfection (‘zero defects’) by ensuring quality at every stage in the process of manufacture, or delivery of a service, rather than merely carrying out ‘quality checks’ at the end of the production line or customer interface. This therefore involves a commitment to quality througout the organisation and is achieved by ‘continuous improvements’ at all levels to eliminate errors and get it ‘right first time’.

全面的质量管理从客户的角度开始,然后通过系统向后工作,以改善导致满足客户的每个过程 - 并最终“高兴客户”。正如WEDWARDS DEMING所说:“客户是生产线最重要的部分。”因此,例如,在为客户交付之前,可能会追溯到客户满意度的问题,可以追溯到几个步骤。这种“客户焦点”哲学在整个过程中采用,以便同事被视为“内部客户”或“内部客户”,因此一个部门应该努力做到所有这些部门,就像他们是客户一样。

来自日本的西部采用了全面质量管理,全面质量有助于日本制造业的增长和成功。与西方不同,在质量只是质量检测工程师的关注,在日本质量是高级管理人员的关注。具有讽刺意味的是,它是一个美国,W爱德华兹德军,他在第二次世界大战后重建日本产业期间,对日本人的重点感到强调。韦明以质量为工程,汝兰强调了质量的人际关系方面。

“避难所的影响以及脱名也远远超出了质量。通过吸引西方管理者对日本成功的关注,他们迫使西方管理者挑战他们对员工能力和客户的期望的一些最基本的信念。“

- Gary Hamel.


SWOT分析

分析评估内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁

SWOT分析通常在业务规划过程中早期使用,以帮助识别和评估:

组织的优势(内部)

组织的弱点(内部)

环境(外部)中的机会;和

环境中的威胁(外部)

可以使用MapScare分析最佳地进行对强度和弱点的内部审计。

可以使用ICEDRIPS分析,最佳地进行对机会和威胁的外部审计。

然后制定战略,将业务优势与环境中的机会相匹配,同时避免威胁和弱点。


业务理论

合适的使命,核心竞争力和商业环境

管理大师彼得·德鲁克已经写了“业务理论”必须做出假设

  • 商业环境,
  • 公司或组织的具体使命,以及
  • 完成任务所需的核心竞争力。

关于商业环境,社会,市场,客户和技术的假设定义了客户想要的客户和公司的支付费用。

关于公司特定任务的假设定义了应该被认为是有意义的结果。

关于完成任务所需的核心竞争力的假设定义了组织需要在以维持领导地位的情况下擅长的内容。

业务有效理论的规范如下:

  1. 假设必须适合现实。
  2. 所有三个区域的假设都必须相互适应。
  3. 该理论必须在整个组织中都知道并理解。
  4. 必须不断测试业务理论。

三底线

衡量盈利能力,社会影响和可持续性

许多公司已经把他们传统上对利润的关注,也就是“底线”,扩展到更广阔的视角,以衡量公司活动的三个方面。这些都是:

  1. 金融。衡量盈利能力和其他财务措施,如营业额,增长和市场份额。
  2. 社会的。措施对人们的生活影响,特别是员工,当地社区,供应商等利益相关者。
  3. 环境。以可持续发展为重点,衡量公司活动对环境的影响。

与商业部门业务形成鲜明对比,在公共部门和非营利组织第三部门的组织始终以社会影响为重点,即向公众或特定客户组提供服务。这些领域的成功措施显然不仅仅是利润。

公司在企业社会责任的商业部门的公司越来越多地表达了他们的“三重底线”的结果。

与使用会计准则制定的财务衡量标准不同,目前还没有普遍接受的社会影响或环境可持续性衡量体系。目前,各种组织正在研究这些措施,并为企业提供了一个机会,以开创企业社会责任的新措施。


虚拟组织

'无形'的企业

我们听说“虚拟组织”,它从网络中的许多个人和组织中迅速形成了特定的目的。虚拟组织可以是“看不见的”,因为没有可识别的总部;其成员可以在地理上远程和通过互联网连接。往往,其大部分工作都是副公司的副本。虚拟公司协调这项工作并控制智力资本和其他无形资产,如品牌。出版商始终将书籍的生产委托给打印机,并从组织外使用稿件;他们既不写作也不生产也没有分发他们的书籍。虚拟组织可以在完成工作后立即消失,但其个别成员可以在不同的组合中快速改革,从而产生新的虚拟组织。

达维多和马龙写道:“到外面的观察者,它几乎看起来几乎是无线的,在公司,供应商和客户之间具有可渗透和不断变化的接口。从公司内部,视野与传统办公室,部门和经营部门不断重新形成的视野,这一观点将不那么无定形。


愿景,使命和价值观

作为行动焦点的愿景、使命和价值观

  • 愿景描述了我们要去的地方——“应许之地”。
  • 任务描述了我们将要做的事情来到达那里。
  • 价值观描述了我们将如何沿途开展自己。

组织的愿景为未来奠定了愿望。愿景是未来的“梦想”,这张照片用言语绘制,旨在通过吸引心脏以及头部来激励人们。

“为了实现伟大的事情,你必须先梦想伟大的梦想。”

- 康拉德希尔顿。Hilton Hotels Chain的创始人。

例如,威斯汀酒店和度假村有以下愿景声明:

“年复一年,威斯汀和它的员工将被认为是北美最好和最受欢迎的酒店和度假村管理集团。”

Babcock International Group Plc具有以下愿望:

“我们的愿景是成为支持具有严重技术和运营要求的政府和私营部门客户的外包需求的首选合作伙伴。”

“愿景说了一些澄清组织需要移动的方向的东西。”

- John P Kotter。哈佛商业评论。

使命宣言是对组织实际工作的更具体的描述——它对世界和社会的贡献——以便员工、客户和其他利益相关者知道企业需要擅长什么。

“使命和哲学是业务的主要起点。企业未被其姓名,法规或章程定义。它由商业使命定义。该组织的使命和目的只有一个明确的定义,使得可能明确和现实的商业目标。“

- 彼得·德鲁克。(另见Peter Drucker的业务理论。)

例如,麦肯锡咨询集团的使命宣言是:

“为了帮助我们的客户对其表现产生积极,持久和大幅度的改进,并建立一个能够吸引,发展,激发和保留特殊人物的伟大公司。”

Pitney Bowes的使命陈述读:

“Pitney Bowes将通过为各种规模的组织提供领先的全球,集成邮件和文档管理解决方案来提供股东和客户价值。”

价值观或核心信念通过称我们对我们的目标致力于努力的愿景和使命。

例如,西门子汽车系统的“值”声明“是:

“促进挑战性,安全的工作环境促进:信任,诚实,沟通,赋权,责任,我们员工的共同增长以及我们的业务,积极参与社区计划。”

艺术形状具有以下值:

“Art Shape致力于创造和想象,平等和获取。Art Shape认可建立在相互尊重、温暖和正直基础上的个人价值和价值。”

重要的是,本组织,业务(或个人)了解并建立在其核心信仰和价值观上,以便在内部举办明确的目标,以便在内部的行动焦点,并将其目的传达给外部世界。

愿景宣言和使命宣言应该简短清晰,易于理解,并经常沟通。

领导者的主要职能之一是激励人们迈向愿景。(见鼓舞人心的领导。)同样重要的是,应该参与企业的每个人都应该参与澄清和塑造视力和使命。

澄清本组织的愿景,使命和核心价值观的过程是任何业务战略或商业计划的重要起点。它在探讨了组织核心的核心内,它也是有用的,揭示了业务的核心能力,随后可以导致基于这些技能的新机会,通常在意想不到的方向。此外,组织可以更容易地决定它不应该做的(看说否)。

公司刺猬概念也可以通过这个过程找到。


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